31、系统要素、系统、更大系统的地位都是相对的；系统这个整体具有其各个组成部分所没有的新的性质和功能；组成系统的三个环节是：要素、系统、环境；系统是由相互依存、相互制约的若干要素组成的，具有特定功能的整体。

　　32、按照整体性的观点现代管理所追求的不是局部的“夺魁”，而是整体效益；系统的整体性表现在系统内部各要素之间及系统与环境之间存在着有机联系。

　　33、系统是由要素组成的，其结构是层次分明，主次分明的；系统的分解协调性是指一个系统达到稳定与平衡的前提是协调，而协调的前提是可分；系统的特征包括：目的性、平衡性、分解协调性、层次性、环境适应性、特定功能。

　　34、效益观念在管理实践的应用中具体体现为价值原则；效率与效益是成正比关系，如果目标决策正确，高效率会带来高效益；目标决策错误，效率与效益是成反比关系，效率越高则效益越低；效益=正确的目标*效率；效益是某一特定系统运转后所产生的实际效果和利益；微观效益是宏观效益的基础，宏观效益是微观效益的保证。

　　35、能力不仅要与级别相对应，还要与相应的责任、权利、利益挂钩。

　　36、在管理系统中，人既是管理的主体也是管理的客体；作为主体人在行使着管理的能力，作为客体，人又在被他人管理着。

　　37、买方市场中，商品的供给量大于需求量，形成“供大于求”，占主导地位的上商品的消费者；在卖方市场中，商品的需求量大于供给量，形成“供不应求”，占主导地位的是商品的生产者。

　　38、市场经营观念是以消费者为目标，以市场为导向的经营思想；市场营销观念的基本内容是消费者需要什么，企业就生产什么，以满足消费者的需要作为企业的神圣职责。推销观念是企业市场态势由买方向卖方过度的过程中出现的一种经营思想；推销观念认为：企业研究的重点是推销产品。

　　39、权变观念即是对“万能主义”的否定；权变理论“权”指权宜之计，“权变”即指“通权达变”，意思是不按常规办事而采取适合需要的灵活方法。

　　40、企业的长远利益与眼前利益是一致的、统一的，一个良好的眼前效益就带来了良好的长远利益，二者发生矛盾时应以眼前效益服从长远效益；眼前效益是长远效益的基础；企业经营活动的核心，在于科学的决策。

　　1、系统功效不守恒是由组成系统的三大要素中信息不守恒造成的；导成系统功效不守恒的主要原因是信息；在系统功效中，虽然作了功，但对系统实现目标没起到促进作用的功效称之为虚功效。

　　2、复杂人的观点强调对人的管理要因人而异，因环境而异。

　　3、精神动力是调动人的积极性的支柱，当人的物质需求基本满足后，精神需求便占据主导地位；现代管理中有三类基本动力：物质动力、精神动力、信息动力。

　　4、能级原则就是根据人的能力大小合理地分工定岗以做到各尽所能，人尽其才。

　　5、管理系统作为一个开放系统，为实现整体目标，必然与外部环境产生物质、能量、信息的交流；系统分析的原则是外部环境与内部因素相结合，目前利益与长远利益相结合，局部利益与整体利益相结合，定量分析与定性分析相结合。

　　6、价值原则研究耗费带来了多大的效用，用公式表示为：价值=效用/耗费。

　　7、If——then理论认为，管理同环境之间存在着一种函数关系。即如果某种环境发生变化，就要采用相应的管理思想、管理方法和技术，以保证组织目标的达成。

　　8、只有在目标正确的前提下，高效率才能形成高效益。

　　9、计划就是探索未来；计划职能是其他管理职能的前提和条件；计划工作在管理诸职能中处于主导地位，是进行组织、领导、控制的依据；编制计划时主要考虑时间和成本两个因素；计划职能的任务是以销定产、以产定资源，因此销售预测是其他预测活动的基础；计划工作的程序和内容可划分为确定目标、预测、决策、预算及制定政策；计划工作的特点可归纳为：主导性、普遍性、连续性、前瞻性、经济性和创新性。

　　10、对备选方案的评价是衡量利弊的过程。

　　11、规则与程序的区别在于前者不规定时间顺序，可把后者看成是一系列前者的总和；规则与政策的区别在于前者在应用中不具有自由处置权；政策是组织在决策或处理问题时用以指导和沟通思想和行为的明文规定。

　　12、灵活性原理可表述为：灵活性越大，意外事件导致的损失越小

　　13、目标是管理的始点，是各项管理活动的依据；目标又是管理活动的终点，它是衡量各项活动是否合理的标准和尺度；确定目标是计划的先决条件，没有目标的行动是盲目的行动，而没有目标的计划是一个没有意义的计划；目标的实现是必须有时间要求的；现代企业组织的目标主要包括：经济目标、社会目标、发展目标。

　　14、企业内部条件分析包括有形资源和无形资源。

　　15、实施战略的关键是其有效性；战略就是规划人力、物力等资源的使用方向，以更大限度地实现目标：“战略决定结构”是说：不同的战略要求不同的组织结构与之适应；企业应采取的战略类型主要有以下三种：总成本领先战略、差别化战略、和专一化战略；战略实施的成败取决于能否把实施战略所必须的工作任务、组织结构、人员、技术等资源及各项管理功能有效地调动起来加以运用。

　　16、预测是计划工作更重要的基本假设和前提；预测的方法就其方法本身的性质可划分为：定性预测与定量预测；预测就是用可知的事实去探索未知的将来；根据预测的内容可将其划分为以下三类：经济预测、技术预测、社会预测；选择预测方法至少应考虑的因素：预测者素质、预测精度与费用、预测期限。

　　17、决策按其在企业经营中所处地位可分为战略决策和战术决策；决策是一个过程而不是一个点的行为；决策贯穿于企业管理的全过程（始终）；决策按其决策者所处的管理层次可分为：高层决策、中层决策、基层决策；完全不确定情况下决策技术中的乐观标准又称极大极大决策标准；决策是针对明确目标，经过调查研究，制定多个可行方案，然后运用统一的标准选择合理方案的过程。

　　18、销售预测是企业其他预测活动的基础。

　　19、预算就是将企业在一定时期内的预定活动和工作以数字化的方式具体化为货币。

　　20、滚动计划法的原则是近细远粗、中短期计划结合；滚动计划法是一种定期修订计划的方法，遵循的原则是近细远粗，使组织的中、短期计划有机地结合起来，是一种动态编制计划的方法。

　　21、市场细分化是根据企业的优势，确定目标市场为制定战略提供依据；

　　22、线性规划所解决的问题是：如何合理利用有限的人、财、物等资源，取得更大的经济效果。

　　23、风险型决策，亦称统计性决策或随机型决策。

　　24、组织结构的设置是落实管理目标、提高管理效率的重要条件；有分工就需要协调，组织结构的实质就是分工与协调的总和；饭店企业的组织结构形式主要是职能部制结构；当代企业组织结构形式的选择需要解决的基本问题是如何保持组织的集权与分权、稳定性与适应性、系统性与灵活性的微妙平衡；组织协调不仅要注意硬件——结构上的协调，还要注意软件——人际关系的协调；一个能够与外部环境保持更佳适应状态的组织兼顾才可能是合理的、有活力的、稳定的组织结构。

　　25、直线职能制结构的特点是权利高度集中，又称“集权式结构”；直线职能制组织结构的特点：组织结构比较稳定，工作效率高，但缺乏自主权、积极性和发挥困难；直线职能制结构适用于大企业中的事业部、分公司及一些中小企业。

　　26、管理幅度是指一个管理者直接领导的下级人数，即一个管理部门所控制的规模；在组织管理中，管理幅度的确定直接关系到管理工作的复杂性和有效性；决定有效管理幅度的条件是：职务的性质和内容、管理者的能力、职能结构的健全程度等；在组织设计中，管理幅度与管理层次呈反比关系，有效的管理幅度与减少管理层次常常是矛盾的；管理幅度越小，工作越容易，但却意味着管理层次的增加，并由此延长信息沟通渠道，影响工作效率。

　　27、按照组织管理的原则，不越级指挥，可以越级检查下属的工作；不越级请示，可以越级上告，越级提出建议。

　　28、领导的有效性、组织成员认同的一致性、良好的人际关系、高昂的士气等是组织协调的基本保证。

　　29、一般来说，管理层次越低培训的内容越具体、越狭窄。反之，则相对宏观、抽象、广泛。

　　30、协调的意义在于使组织的全部活动和努力在企业的人流、物流、信息流的转换中步调一致地达到整体目标。

　　31、认识环境，明确目标是科学设计科学、可行的组织结构的前提。

　　32、划分任务、设置部门和授予权责是组织职能的核心。

　　33、动态组织是一种工作过程；组织过程包括建立组织结构、配备人员等一系列活动

　　34、“分散经营、集中决策”的组织结构是事业部制。

　　35、合理的专业化设计应同时考虑两方面的因素：经济因素、心理因素。

　　36、从结构的角度来理解组织职能，组织职能的核心是划分任务、设置部门、授权。

　　37、作为实体的组织有三个共同点：由人组成、有明确的目标、有行为规范

　　38、在组织设计中，更基本的关系就是上下级关系，或者说是权利与责任的关系。处理好这个关系必须遵守统一指挥原则；垂直领导所贯彻的原则是统一指挥原则；对越级管理的否定，贯彻了管理中的统一指挥原则；从客观到主观的组织设计要因活动设部门、因部门定职责、因职责设人而不是相反；统一指挥形成了垂直领导的指挥体系链，与管理幅度结合便构成金字塔式的组织结构；统一指挥的原则规定，任何人都不应接受一个以上的上级的直接指挥；合理的组织结构设置必须权衡轻重，兼顾管理幅度和管理层次两方面的因素

　　39、在现代企业中，人才是企业竞争的焦点，员工的积极性和创造性是企业更大的财富，管理人员是在昂贵的资源：“金无足赤，人无完人”，如何把更合适的人安排到恰当的岗位上，关键在于任人唯贤，不求全责备。

　　40、绩效考评的有效程序一般采用自我考评、群众考评、上级领导考评三部曲；培训既是企业人员配置的基础，又是企业人员配置的延续。