第四章 领导战略计划

　　（recite）组织使命的概念

　　使命：也称为宗旨、目标，反映了一个组织之所以存在的理由或价值，它回答的是“我是谁”这一根本性问题。

　　（comprehend）组织使命的含义

　　使命：也称为宗旨、目标，反映了一个组织之所以存在的理由或价值，它回答的是“我是谁”这一根本性问题。

　　任何组织的存在都有其特定的使命。组织或企业只有明确了自己存在的使命，才能够着力于去“做正确的事”。组织的使用不仅是描述组织的产品或目标顾客，还反映的是组织的灵魂之所在。通过调查，我们更终得出这样的结论，那就是：一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独的个人完成不了的事情（社会做出贡献）。一个组织的使命是其存在的规定，决定了它之所以是它而不是任何别的机构；在思考组织的使命时，人们很容易陷入一个误区是把完成使命的手段误作为使命本身。

　　（recite）核心价值观的概念

　　核心价值观：也称为“关键信念”，它是一个组织所拥护的和信奉的东西，是一个组织更重要的和永恒的信条，是一小部分不随时间的变化而改变的原则。

　　（comprehend）核心价值观的概念

　　核心价值观：也称为“关键信念”，它是一个组织所拥护和信奉的东西，是一个组织更

　　重要的和永恒的信条，是一小部分不随时间的变化而改变的原则。

　　价值观必须以管理层的行动和行为作为支持，否则它的发布只会在组织中造成人们的冷嘲热讽。组织的方针政策必须符合组织的价值观的要求，一个企业的核心价值观一般来说不会太多，通常只是3-5条而已。

　　一个公司的核心价值观应当包括哪些内容并没有什么一定之规，但一般说来，绝大多数公司都会在其核心价值中表达其对于人、诚信等这些根本性问题的看法。此外，顾客、社会责任、创新、团队精神等也是常常包括的主题。为了便于为组织的成员所理解，企业对于其核心价值观应该有比较详尽的阐释。

　　（recite）愿景的概念

　　愿景：是指组织未来期望达到的一种状态。

　　（comprehend）愿景的概念

　　愿景：是指组织未来期望达到的一种状态。

　　通常，愿景可被看作组织的一种远大的目标或追求，是需要花五年甚至十几年来实现的目标。这样的目标的制定要求组织的高层领导班子必须具备相当的远见卓识，愿景应当表现出高度的想象力并能够给予人们以巨大的鼓舞。愿景不是赌博，组织必须紧信自己能够实现目标。

　　（comprehend）组织的社会责任的含义

　　社会责任：指的是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务。它超越了法律和经济所要求的义务。社会责任不同于社会义务，后者指的是一个企业承担其经济和法律的责任的义务，这是法律所要求的更低程度。若只是以社会义务作为对自己的要求，那么企业在追求社会目标时将仅限于有利于其经济目标的程度；社会责任超越了只是符合基本的经济和法律的标准的限度，加入了一咱道德的要求，促使人们要使社会变得更美好的事情，而不做那些有损于社会的事情。

　　（recite）组织的社会责任发展的阶段及其特点

　　组织的社会责任的发展程度分为四个阶段：

　　（1）处于第一阶段的管理者，将努力通过利润更大化和成本更小化来提高股东的利益；

　　（2）在第二阶段，管理者承认他们对员工的责任，将高度重视人力资源管理；

　　（3）在第三阶段，管理者将社会责任扩展到环境中的其他相关方，即顾客和供应商方面。

　　（4）在第四阶段，管理者感到他们对社会整体负有责任。

　　（comprehend）确保和促进组织的行为恪守道德规定途径

　　为使组织的行为符合道德规范的要求，需要综合地实施以下各种措施，便可显著地改善组织的道德风气。

　　（1）在录用人员时注重候选者的道德水准。组织在其员工甄选过程中，如面试、笔试、背景测试等，应当努力剔除那些在道德上不符合要求的求职者；

　　（2）建立组织的道德准则和决策规则。道德准则是组织的一种正式的文件，用于表明期望员工遵守的基本价值观和道德准则。道德准则是减少组织中的成员在道德方面的困惑的一种通行做法；

　　（3）高层管理者在道德方面的以身垂范。组织的道德准则要发挥效果，高层管理者就必须以身作则，一个行动胜一万句说教；

　　（4）认清目标和绩效评价的作用。员工的目标应当明确而现实，在不现实的目标压力下，即使道德水准很高的员工也会被迫采取“不择手段”的态度。清楚而现实的目标会减少员工的迷惑并使之受到激励而不是惩罚；

　　（5）提供道德规范方面的培训。通过各种培训项目来鼓励人们的行为符合道德规范，这类培训有助于灌输组织的行为标准；有助于向人们阐明什么行为是可以接受的，什么是不可接受的；还有助于在必须采取令人不快但合乎道德的立场时，增强人们的自信。

　　（6）独立的社会审计。依照组织的道德准则来评价和管理行为的社会审计，提高了发现非道德行为的可能性，这种审计可以是一种常规评价，或者是在没有预先通知的情况下随机抽查；

　　（7）正式的保护机制。组织可以通过某种正式的机制来保护处于道德困境的员工能够按照自己的判断行事。此外，组织还可以设立专门的职位或程序来守护组织的道德准则。

　　（comprehend）战略计划活动的含义

　　战略计划活动：是一个系统化的过程，组织借助于这一过程来确立质量方面的长期目标，并将这些目标与财务、人力资源、市场营销以及研发方面的目标一道在平等的基础上整合到一个综合的经营计划当中。然后，将这一计划在整个组织中加以展开。

　　（recite）战略计划活动的益处

　　（1）将组织资源集中在能够真正提高顾客满意、降低成本以及增加股东价值的活动上；

　　（2）建立起一个高效、灵活的坟墓和实施系统；

　　（3）使改进成为长期实施的常规性活动；

　　（4）促进跨部门的合作；

　　（5）通过赋予实施所计划活动的职权激发管理人员和普通员工的首创精神；

　　（6）消除不在计划内的不必要的和浪费性的活动；

　　（7）消除各种计划中的可能冲突；

　　（8）集中资源确保财务计划的实现。

　　（simple apply）战略计划活动过程

　　组织的战略计划活动通常由如下步骤所构成：

　　（1）确立和沟通组织的愿景、使命、价值观和质量方针；

　　（2）将愿景分解为少数关键的战略；

　　（3）制定战略目标；

　　（4）目标的展开；

　　（5）用关键绩效指标来测量进展状况；

　　（6）评审进展状况；

　　（7）经营审核。

　　（comprehend）标高分析

　　标高分析：是近年来在国内外企业中普遍开展的一种活动，已经成为企业战略计划活动和运营改进活动的必要组织。标高分析可定义为“对照公认的领先组织或更强的竞争对手持续地对本组织的产品、服务、过程等关键的成功因素进行衡量的结构化过程。（即找差距）

　　（recite）标高分析的作用

　　标高分析的作用，可归纳为三个方面：即设定目标、改进绩效和促进组织的变革。

　　首先，标高分析是战略计划活动的重要组成部分；

　　其次，标高分析也是组织绩效改进的强大武器，它是一种有助于找到并理解实现新目标、所必需的行事方式的手段；

　　再次，开展标高分析的过程也是促进组织的文化、结构、行事方式等进行变革的过程。

　　（comprehensive apply）标高分析的基本方式、思路和步骤

　　基本方式：企业在开展标高超越活动时，通常是采用专门小组或团队的方式来进行的，小组一般由3-6人所组成。他们应当是更熟悉所要改进领域的人，小组成员应当具备相应领域的专业知识以及把握问题、分析问题的能力和技能，应当具备较强的合作精神。

　　基本思路：标高分析的基本思路在于，企业的经营绩效在很大程度上取决于其所拥有的过程；绩效的差异反映了过程的差异；绩效的改进必须自过程入手，标高分析活动是由“标高”和“超越两个阶段构成的。

　　基本步骤。标高分析活动是由“标高”和“超越”两上阶段构成，这两个阶段又具体细化为五个步骤：

　　①确定实施标高分析活动的领域或对象。要明确使用何种指标来描述该对象，用何种测量方法来衡量对象的状态；

　　②明确自身的现状。主要通过调查、观察和内部数据分析，真正了解自身的现状；

　　③确定谁是更佳者。选择标高分析的杠杆，通常有四种类型的杠杆，即企业内部的不同部门、直接的竞争对手；同行企业以及全球范围内的领先者；

　　④明确标杆组织是怎么做的。通过分析和收集找出标杆组织优于自己并成为行业之更的能力和特长所在；

　　⑤确定并实施改进方案。由项目小级和有关人员提出并优选改进方案，达成内部共识，并推动有效的实施。