量表法归类表

    所使用评价尺度的类型

    绩效评价方法名称（量表法）

    非定义式的评价尺度

    （包括：量词式、等级式、数量式的评价尺度）

    （一）图示量表法

    （二）等级择一法

    定义式的评价尺度

    行为导向型量表法

    （三）行为锚定量表法

    （四）混合标准量表法

    结果导向型量表法

    （无单纯运用此法的量法）

    综合运用以上两者

    （五）综合尺度量表法

    其他

    （六）行为对照表法（普洛夫斯特法）

    （七）行为观察量表法

    对评价指标的标度进行明确规定的优点：

    1.可以弥补图示量表法、等级择一法评价尺度过于抽象的缺点。

    2.通过明确标度同一个评价者对评价指标的理解，从而提高评价的可靠性。

    定义评价尺度的方式分：

    1.行为导向——指的是评价指标的标度采用的是一种行为化的描述方式。

    在工作中两个重要的行为要素就是：“流程”——就是完成工作所需遵循的步骤。“方式”——就是通过行为描述明确每个步骤中的具体做法。

    2.结果导向——指的是在这种评价方法所使用的量表中，评价指标的标度是对于行为结果的描述。

    可能是量化的，也可能是非量化的。

    行为对照表法（普洛夫斯特法）和行为观察量表法是两种比较特殊的量表法，使用了特殊的表现方式体现客观的评价标准，并通过这些方式提高了评价结果的可靠程度。

    根据量表中评价尺度的特征将量表法分为：

    1.连续尺度法——指的是量表的尺度是连续的。

    2.非连续尺度法——通常是等间距的尺度。

    图示量表法——就是在示意图的基础上使用非定义的评价尺度的一种量表法。在使用图示量表法时会随量表附有各个评价因素的定义。

    等级择一法——原理与图示量表法完全相同，只是在规定评价尺度时没有使用图示，而是采用了一些有等级含义的短语来表示。

    图示量表法和等级择一法是更为简单而又实用的评价方法。这两种评价方法的缺点：

    1.无法对员工的行为起直接的指导作用。

    2.无法通过这两种方式了解如何才能支持组织目标和改善个人绩效。

    3.不能为具体的、易于接受的绩效反馈提供足够的信息。

    4.信度和效度较差。

    行为锚定量表法（behaviorallyanchoredratingsethod，BARS）——是由美国学者史密斯和肯德尔于1963年在美国“全国护士联合会”的资助下研究提出的，是一种利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，由传统的绩效评定表（图示量表法或等级择一法等）演变而来，是图示量表法与关键事件法的结合。是行为导向型量法的更典型代表。

    建立行为锚定量表法的五个步骤：

    1.确定关键事件。

    2.初步建立绩效评价指标。

    3.重新分配关键事件，确定相应的绩效评价指标。

    4.确定各关键事件的评价等级。

    5.建立更终的行为锚定评价表。

    BARS与一般量表法更大的区别在于它使用特殊的行为锚定的方式规定评价指标的尺度。

    优点：

    1.评价指标之间的独立性较高。

    2.评价尺度更加精确。

    由那些更为熟悉的人来编制“锚定物”，能更加确切地找出更适合某个特定岗位的评价尺度。以工作分析为基础，依据的是员工的客观行为，有利于评价者更加清楚地理解各个评价等级的含义，避免发生各类评价误差。

    3.具有良好的反馈功能。

    4.适合用来为奖金的分配提供依据。

    一方面，量表法能提供可供员工之间相互比较的评价结果，因而适用于为奖金分配；另一方面，员工参与的程度强，决策依据是客观的事实，作为此类从事决策的依据容易被员工所接受。

    行为锚定评价法和图示法都要求评价者根据个人特征评定员工，与图示不同的是它没有使用数目或一系列的形容词表示不同绩效水平，而使用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每一个评价指标的标志。

    行为锚定法是典型的行为导向型的量表法，要求评价者对正在执行任务的员工进行评价，而不是针对预期的工作目标进行评价。更大问题可能在于评价者在尝试从量表中选择一种代表员工绩效水平的行为时会有困难。行为表现可能出现在量表的两端。

    混合标准量表法（mixedstandardscales）是美国学者布兰兹在1965年提出的，属于行为导向型量表法。

    更主要的特征：所有评价指标的各级标度被混在一起随机排列，而不是按照评价指标的一定顺序进行排列，因而对每一个行为锚定物都做出“高于”“等于”或“低于”的评价，而不是在一个指标选出某一个水平作为更终的评价。

    具体做法：在确定绩效评价指标之后，分别对每一个维度内代表好、中、差绩效的标度用行为和结果描述相结合的方式加以阐明，更后在实际评价表格中将所有指标的三个标度混合在一起供评价者选择。

    优点：1）打散各评价指标的各级标度；2）采用了特殊的“评分”方式。寻找评价结果中是否有自相矛盾的情况来判断评价者是否认真地进行了评价。

    综合尺度量表法——就是将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种评价方式。既能有效的引导员工的行为，又能对结果进行直接控制。

    行为对照表法——亦称普洛夫斯特法，是由美国圣保罗人事局的J.B.普洛夫斯特在1920年创立的一种评价方法。评价者只要根据人力资源部门提供的描述员工行为的量表，将员工的实际工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述了员工行为的陈述（即评价者只要做出“符合、不符合”二选一的决定），评价者选定的项目不论多少都不会影响评价的结果。这种方法能够在很大程度上避免因评价者对评价指标的理解不同而出现评价偏差。制作行为对照表是一项十分繁杂的工作。

    优点：

    1.评价方法简单，只需对项目和事实进行一一核实，并且可以回避评价者不清楚的情况。

    2.不容易发生晕轮效应等评价者误差。

    3.可以进行员工之间的横向比较，较好地为发放奖金提供依据。

    4.评价标准与工作内容高度相关，评价误差小，有利于进行行为引导。

    5.执行成本很小。

    缺点：

    1.评价因素/项目所列举的都是员工日常工作中的具体行为。无论如何，这种列举不可能涵盖工作中的所有行为。

    2.设计难度大，成本高。

    3.由于评价者无法对更终结果做出预测，因而可能降低评价者的评价意愿。

    4.能够发现一般性问题，但无法对今后员工工作绩效的改进提供具体明确的指导，故不是特别适合用来对员工提供建议、反馈、指导。

    行为观察量表法（behavioralobservationscale，BOS）中分各个评价项目给出一系列有关的有效行为。在使用行为观察量表时，评价者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。是图示量表法和行为导向量表法的结合，需要找出有效行为，并通过有效行为的发生频率对评价对象的绩效做出评价。

    优点：能向员工提供有效的信息反馈，指导员工如何得到高的绩效评分。管理人员也可以利用量表中的信息有效地监控员工的行为，并使用具体的行为描述提供绩效反馈。开发成本相对较高，但使用起来十分简便，员工参与性强，容易被接受。

    缺点：

    1.只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作。

    2.不同的评价者对“几乎没有——几乎总是”的理解有差异，结果导致绩效评价的稳定性下降。

    目标管理法——指的是目标管理理论在绩效评价中的运用。目标管理法实际上也可以理解成一种量表法。是更典型的结果导向型量表法。关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，强调工作的结果。

    目标管理理论特别重视和利用员工对组织的贡献，十分重视员工参与式的管理。

    目标管理法主要有以下六个实施步骤：

    1.确定组织目标。

    2.确定部门目标。

    3.在部门范围内讨论部门目标。

    4.确定个人目标。

    5.绩效评价。

    6.提供反馈。

    优点：目标管理具有较高的有效性，它通过指导和监控目标的实现过程提高员工的工作绩效。从公平的角度来看，目标管理较为公平，因为绩效标准是按相对客观的条件来设定的，因而评分相对没有偏见。实用且费用不高。它使用员工在完成目标中有更多的切身利益，对其工作环境有更多被知觉到的控制，也有利于加强员工与管理者之间的沟通。

    缺点：

    1.确定目标并不是一件容易的事。

    2.目标管理法比较费时间。

    3.与下属员工共同确定目标的过程有时候会引发员工与管理者之间的冲突。

    4.尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为。

    5.目标管理倾向于只注重短期效益，而忽视了长期绩效的实现。

    6.绩效标准因员工不同而不同，因此目标管理没有为相互比较提供共同的基础。

    7.目标管理经常不能被使用者接纳。

    描述法可以分为：

    1.能力记录法——就是由评价者通过对评价对象日常工作情况的观察，将其在工作中表现出来的工作能力记录下来的绩效评价方法。

    2.态度记录法——就是由评价者通过对评价对象日常工作情况的观察，将其在工作中表现出来的工作态度记录下来的绩效评价方法。

    在能力记录法和态度记录法中，还可以添加一栏，用于评价对象在评价结束之后表明自己是否认可所记录的内容。

    3.工作业绩记录法——要求评价者填写工作业绩记录卡，观察并记录评价对象在工作过程中的各种事实，分阶段记录所达成的工作业绩。还可以用该表记录该员工在遵守某些规章制度方面的表现。

    4.指导记录法——要求上级将其对员工的日常指导记录下来。多用于开发性评价。

    5.关键事件法——指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消级的重大影响的事件。被分为有效行为和无效行为。是一种更常见的典型描述法。其优势突出地体现在绩效反馈的环节中。

    优点：

    A）能够将企业战略和它所期望的行为结合起来。

    B）能够向员工提供指导和信息反馈，为工作改进提供依据。

    C）设计成本很低。大多以工作分析为基础，所衡量的行为有效。

    D）员工参与性强，容易被接受。

    关键事件法是由美国学者弗拉赖根和贝勒斯所创立的。美国通用汽车公司在1955年运用这种方法获得了成功。

    关键事件法往往是各类其他评价法，特别是各种量表法的补充，如单纯运用，会有以下问题：

    A）关键事件法适用于行为要求比较稳定、不太复杂的工作。

    B）运用关键事件法无法在员工之间进行横向比较，无法为员工的奖金分配提供依据。

    C）记录关键事件法是一件非常繁琐的事，需要大量时间。

    D）容易造成上级对下级的过分监视，造成关系紧张。

    E）由于评价报告是非结构化的，因此容易发生评价误差。

    几种常见绩效评价方法的比较

    绩效评价方法

    评价标准

    成本更小化

    员工开发

    （提供反馈指导）

    分配奖金发展机会

    有效性

    （避免评价错误）

    鉴定法

    一般

    不确定

    差

    不确定

    排序法

    好

    差

    差/一般

    一般

    强制分配法

    好

    差

    差/一般

    一般

    等级鉴定法

    好

    一般

    一般

    一般

    行为对照表

    一般

    一般

    好/一般

    好

    行为锚定评价法

    一般

    好

    好

    好

    目标管理评价法

    差

    非常好

    差

    非常好

    影响绩效评价方法选择的首要因素就是工作的特征，工作的三个方面的特征：

    1.工作的独立性程度——指的是员工在工作中进行独立决策的权限大小。

    当工作的内容要求赋予工作者较强的独立性，量表法和目标管理法等以客观评价尺度对员工绩效进行评价的方法不适用；而当工作性独立程度较低的工作来说，这种情况不会发生。

    2.工作的程序化程度——指的是员工在工作过程中遵循某种程序化的工作规范的程度。

    流水线上工人就是工作程序化程度非常高的，工作的程序化程度较高的工作适合于使用以工作标准为评价尺度的各类量表法；难以对程序化程度的工作制定相应的工作标准，使用目标管理的方法或非结构化的比较法、鉴定法来进行绩效评价。

    3.工作环境的变动程度。

    对绩效评价方法选择的影响体现为：针对工作环境变动程度较大的工作制定明确的工作标准或绩效目标通常较为困难，选择结构化程度较低的评价方法；变动程度较低时，结果化程度较高的量表法和目标管理法就可能能够适用。

    以上三个方面的工作特征是相互影响的。

    在实践工作中还应考虑其他因素：

    1.制度设计和执行的成本。（制度的设计是一方面，制度的执行才是实现制度制定目的的根本。）

    2.制度实施的更终目的。

    3.企业文化。

    4.员工的接受程度。

    绩效管理的重要意义：

    1.绩效评价是绩效管理的一个重要系统构件。

    2.绩效评价也是人力资源管理职能系统的核心环节。

    第八章绩效评价结果的运用

    绩效改进计划——又称个人发展计划，是关于改善现有绩效的进展计划。主要内容包括：

    1.员工基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的制定时间和实施时间。

    2.根据上个绩效评价周期的绩效评价结果和绩效反馈结果，确定该员工在工作中存在的问题。（工作方法、工作能力和工作态度）

    3.对存在的问题提出有针对性的改进意见。（改进措施、培训内容、针对特殊的问题提出分阶段的改进意见）

    4.明确经过绩效改进之后要达到的绩效目标，并在可能的情况下将目标明确地表示为员工在某个绩效评价指标上的评价得分。

    绩效评价结果在人力资源管理决策中的作用体现在以下几个方面：

    1.用于员工报酬的分配和调整。（更常见也是更具有争议的）

    2.用于招聘决策。

    3.用于人员调配。

    4.用于人员培训与开发决策。

    企业的培训开发活动是有明确目标的活动，主要依据：一是工作分析的结果，二是员工绩效评价的结果。

    5.作为选拔和培训的“效标”。

    人力资源管理更直接的目标就是提高员工的工作绩效。

    绩效评价结果的效标作用体现在两个方面：

    1.用于计算人员选拔的预测效度。

    在人员选拔工作中会发生两类错误：

    A）错误的选拔——选拔录用了本该淘汰的人。

    B）错误的淘汰——淘汰了本该选拔录用的人。

    2.用于进行培训评估。

    美国经济学家加里贝克尔在《人力资本》中谈到：教育、职业培训和专门机构的培训以及用于改善健康状况的开支都属于人力资本。

    企业员工培训的经济效益进行计算的公式：

    B=T*N（XT-XO）-N*C

    T：为培训将产生效益的时间；

    N：表示受训者的数量；

    XT：表示受训者的平均工作绩效；

    XO：表示未受训者的平均工作绩效；

    XT-XO：表示员工受训前后平均工作绩效的变化水平；

    T*N（XT-XO）：表示培训N名员工所能够获得的总收益；

    C：表示人均培训成本；

    N*C：表示培训活动的总成本；

    B表示员工整个培训活动的净收益。

    XT和XO值的计算是两个更关键的问题。